第四百六十五章 思科
龐學林從孫燕生手裏收購斯高柏百分之四十九的股份，紅杉資本同樣從孫燕生以及斯高柏管理團隊中收購部分股權，使得紅杉資本在斯高柏公司內的總股權達到了百分之四十，剩下的百分之十一由管理團隊持有。
紅杉資本將向斯高柏派遣一位CEO，由其全權負責斯高柏公司的運作。
與此同時，星環科技與斯高柏搭乘合作協議，未來十五年內，斯高柏將全權負責星環CVD/DVD在美洲、歐洲、澳洲的市場開發。
在這樣的基礎上，紅杉資本將其在思科公司的百分之十股權與龐學林旗下的星環科技進行1:1同比例置換。
由此，龐學林終於拿到了自己期望得到的思科股份。
至於孫燕生，在和龐學林、紅杉資本完成股權交接以後，已經迫不及待地重返中國了。
對他而言，萬燕公司，纔是接下來的主戰場。
1994年4月15日，在抵達美國的第三週，龐學林第一次以最大的個人股東的身份，在本森·拉斐爾的陪同下，前往思科公司。
思科總裁莫格里奇以及副總裁錢伯斯早已在門口等候多時了。
約翰·莫格里奇身材高大，五十來歲年紀，帶着一副無框眼鏡，溫文爾雅，典型的白人精英形象。
錢伯斯看起來要更年輕一點，這兩位算是思科的黃金搭檔，正是因爲他們的存在，思科才能夠在創立短短十幾年的時間內，步入輝煌，甚至一度成爲世界上市值最高的公司。
當年思科創始人勒納夫婦爲了尋找投資，找到了紅杉資本的唐·瓦倫丁。
瓦倫丁當時提出的條件就是由他本人來組織管理團隊，勒納夫婦最終答應了他的要求。
後來在瓦倫丁的推薦下，莫格里奇入職思科，成爲這家新興科技企業的掌舵者。
莫格里奇性格穩重，目光敏銳，經營理念與習慣小作坊作業以及技術至上論的勒拿夫婦南轅北轍。
在幾次激烈衝突後，思科的管理層無奈解僱了勒納夫婦。
1990年，勒納夫婦將價值億美元的思科股票變現，離開了親手創立的公司。
隨後，思科正式進入了莫格里奇時代。
事實證明，莫格里奇是一個明白人。
他清醒的認識到，思科已不再是一個光靠技術研發就能發展壯大公司，要從家庭作坊式的經營管理中脫離出來。
莫格里奇要爲思科找一個新舵手，他看中了錢伯斯。
約翰·錢伯斯出生於1949年，後來獲得了西弗吉尼亞大學法學和商業學位，以及印地安納大學金融和管理MBA學位。
1976年，錢伯斯來到加利福尼亞，先在IBM的營銷部門工作了六年，1983年進入王安電腦公司擔任市場銷售主管，後來躍升爲美洲與亞太地區的資深副總裁。
1991年，莫格里奇邀請離開王安公司賦閒在家的錢伯斯加盟思科。錢伯斯最初擔任思科全球運作部的高級執行官，爲思科帶來了新的發展思路，參與了公司一系列重大決策的制定。
三年後，也就是今年，錢伯斯躍升爲執行副總裁，全面負責研發、製造、行銷、管控等業務。
1995年1月，四十六歲的錢伯斯正式接替莫格里奇，成爲思科新任CEO，開始掌舵這家網絡公司。在他的領導下，思科創造了互聯網歷史上最輝煌的業績。1997年，思科躋身《財富》美國500強公司之列。當時，互聯網的興起推動思科急劇發展壯大，公司的路由器和交換機很快被視爲日益網絡化世界的重要支柱。
由於一直從事第一線的銷售與客戶服務工作，錢伯斯深刻體會到滿足顧客需求的重要性，這一點與思科“以客戶爲中心”的企業文化不謀而合。經過多年在IBM、王安等大公司的歷練，錢伯斯積累了豐富的市場銷售經驗，也形成了他獨到的經營管理哲學。
錢伯斯和摩格里奇都幹過銷售，兩人的專長都不是技術，因此他們也都不迷信技術。
錢伯斯在王安公司供職時，由於公司依賴過時的技術，最終導致公司業績滑坡，爲此被迫裁掉5000名員工。事後，錢伯斯更加堅定“無技術崇拜”，這在後來也衍變成思科企業文化的另一內核。
錢伯斯隨時準備購買任何代表未來技術走向的新公司。
錢伯斯認爲，這種收購可以使思科少走彎路，減少未來的不確定性，並且在長期的市場發展中節省資金。
併購還擴大了思科在各領域的市場份額，加速了思科市場領先地位的確立。
錢伯斯認爲，進入市場不是目的，重要的是要在每個市場佔到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點，那就與這個市場中的其他公司結盟，或者進行收購，一定要達到目標，否則就退出。從1993年起，收購活動一直是推動思科發展的力量。僅2000年一年，思科就收購了22家公司。收購行動幫助思科吸納革新的技術，迅速進入新市場，還爲思科帶來了一大批工程技術精英。
錢伯斯並沒有讓公司的精神與創始人夫婦分道揚鑣。他鼓勵思科的工程師用業餘時間創業，即便爲了創業公司而離開思科也沒關係，思科將作爲投資者而非管理者來用資金支持他們。
若項目成功，思科享有優先收購權，若失敗，公司損失一些投資，但省卻了不少管理、人事、組織架構調整方面的麻煩。思科也將其生產活動外包出去。
這意味着思科公司能夠迅速擴大生產，又不必爲擴建廠房、招募員工而犯愁。當需求縮減時，公司又能夠輕鬆地縮小生產規模，這樣在經濟蕭條期也不會有太多解僱員工的煩惱。
這種理念，可以說是與華威的經營理念南轅北轍。
華威是認準一項技術，就從最底層的原理入手，將其一步步喫透，摸透，然後再次基礎上，一步步擴展新技術的應用領域。
這種手法，不管是做通訊設備供應商，還是後來的消費電子時代，華威都如出一轍。
比如做手機的時候，華威就對着拍照猛點科技樹，於是在屏幕、內存不及三星，系統不及蘋果的情況下，華威最終憑藉着在拍照領域的超高水準，硬生生在旗艦機市場站穩了腳跟。
到了5G時代，更是憑藉自己在5G領域深厚的技術功底，逆勢而上，領先了三星、蘋果一步。
在龐學林看來，這就是一流企業與偉大企業的差距。
錢伯斯以及莫格里奇都是優秀的商人和企業家，但與任正斐卻差了一個層次。
這也是爲什麼思科成爲全球市值最高的公司以後，卻因爲互聯網泡沫的原因，一蹶不振，而華威卻能夠逆勢而上，經歷數次危機，反而越挫越強的原因。
“龐先生，您好，歡迎來到思科！”
莫格里奇與錢伯斯都有些好奇地看着眼前這位來自東方的神奇少年。
他們對龐學林瞭解不多，只知道這個年輕人在中國發明瞭一種全新的視聽影像設備，短短几個月的時間內便風靡整個中國，創造了數以十億的財富。
然後那家公司吸引了瓦倫丁的注意，最終龐學林和瓦倫丁通過置換思科股份的方式，成爲思科最大的個人股東之一。
不過莫格里奇倒不擔心董事會多出這樣一個人，對思科會產生什麼影響。
且不說他們兩人在思科的股份加起來就超過了龐學林，紅杉資本可還擁有思科百分之二十的股份呢，再加上其他投資機構的股份，龐學林手裏的這百分之十股份，根本興不起什麼風浪。
龐學林走上前，分別和莫格里奇、錢伯斯握了握手，然後纔在兩人的陪同下，進入思科總部參觀。
“莫格里奇先生，我記得你們去年好像併購了一家叫做CrescendoCommunications的公司，那家公司的研發部門也應該被納入思科實驗室了吧？現在方便讓我參觀一下嗎？”
莫格里奇和錢伯斯對視一眼，有些意外龐學林對思科的瞭解之深，不過他也沒想太多，微笑道：“龐先生，當然可以！”
龐學林跟着莫格里奇和錢伯斯，徑直前往思科實驗室。
他這次來思科，可不是爲了見這兩位商業大佬的。
龐學林真正的目標，是思科的Catalyst交換機。
1993年，思科完成了創立以來的首次併購，目標是一家叫做CrescendoCommunications的初創公司。
雖然日後思科創造了多達二百次併購，但這卻是其“人生”第一次，也正是這次收購，開啓了思科Catalyst交換機的輝煌時代。
這筆交易的金額是9450萬美元，對剛上市三年，營收不超過十億美金的思科來說，並不是一個小數目。
但幾年後，Catalyst交換機的年營收高達150億美金。
這裏就不得不佩服思科管理層的眼光和運氣了，在這個連網絡集線器(HUB)都還遠遠沒有普及的時代，造路由器起家的思科卻敏銳的覺察到網絡交換機市場，選擇果斷出手，下“血本”買下Crescendo。
這筆收購，不僅獲得了Crescendo的產品和技術，還得到了3個關鍵人物加盟，馬里奧，普雷姆和盧卡，這3個人後來成爲思科的傳奇工程師，被稱爲公司的“心臟，靈魂和大腦”，也就是著名的“MPLS”團隊。（還有一個人是Soni）
完成收購之後，基於Crescendo的技術，思科在1994年推出了自己第一款交換機Catalyst1200。
這款交換機支持8個10M以太網口（10Base-T銅纜或者10Base-F光纖），另有兩個模塊插槽用於UPLINK。
插槽模塊支持兩個100M的FDDI或者CDDI接口，也就是所謂的光纖分佈式數據接口。
這個時候，互聯網還比較矬，無論銅纜還是光纖，最高只能跑到10M，而FDDI/CDDI的速率是100M，速度要高出一倍。
而Crescendo公司的特長之一就是FDDI/CDDI，所以，思科Catalyst的首秀，就是這樣一款融合了以太網和FDDI的交換機。
這還不足以支撐偉大的Catalyst產品線，接下來，嚐到了甜頭的思科，展開了一系列併購騷操作。
今年，思科還將會收購Kalpana公司，後者在1989/90年研發了業界第一臺以太網交換機，併發明瞭端口綁定技術(PortChannel)。
後來，基於Kalpana的模塊化和堆疊技術，誕生了Catalyst3000系列交換機。
同年，收購ATM交換機廠商LightStream，這樣思科擁有了ATM技術。
1995年，收購GrandJunctionNetworks，這筆收購讓思科擁有了100M快速以太網技術。
這也是Catalyst1700/1900/2800系列桌面式交換機的起源。
1996年，思科先後收購NashobaNetworks和GraniteSystems兩家公司，擁有令牌環網技術，而後者則擁有千兆以太網技術。
於此同時，基於Crescendo公司的技術和人才積累，思科在1995年還推出了自己的第一代骨幹交換機——Catalyst5000系列“大箱子”。
一番操作下來，思科完成了當時交換領域的全棧技術積累。
從10M以太網、快速以太網到千兆以太網，從FDDI到ATM到令牌環網，從模塊化技術、堆疊技術到Chassis。
至此，思科一躍成爲交換機市場的領導者，第一代Catalyst交換機艦隊初具規模。
時光推進到了1999年，人們都沉浸在世紀末的恐慌和新千年的企盼之中。
年中發生了一件大事，足以和收購Crescendo相提並論，思科發展史上最經典的產品誕生了。
這就是Catalyst6500系列骨幹交換機。
嚴格來說，65系列無論發佈之前還是發佈之後，都不是一蹴而就的。
從C5000開始，思科一直在嘗試機箱式骨幹交換機研發，歷經C5000、C5500、C6000，最終Catalyst6500成爲“跨世紀”的一代。
誰都沒有想到，這系列交換機，一賣就賣了20年。
2019年，Catalyst6500迎來了其20歲生日。
20年來，Catalyst6500創造了無數行業標杆，獲得了500多項專利，出貨端口總數達到數億，伴隨一代又一代客戶，跨過了“.com”時代、“雲計算”時代、“物聯網”時代。
這樣一款擁有超過20年生命週期、累計銷量超過100萬臺的核心級別產品，簡直稱得上是網絡發展史上的一款“神作”！
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