第一百八十六章 A1E芯片
“Nepay和x.之間的差距，不僅體現在市值，更體現在用戶認可度上。
進入到21世紀之後越來越多的用戶開始習慣電子支付，習慣將信用卡和電子支付賬號綁定，然後通過電子支付賬號進行支付。
更重要的在於人們好像默認羚子支付就是Nepay，Nepay就是電子支付一樣，人們不會想起還有其他的電子支付軟件，在支付的時候即便x.在最上面，Nepay在最下面，他們依然會把網頁拖到最下面，找到Nepay並且完成支付。
市佔率上的差距是有可能被抹平的，消費者的認知想要改變纔是真正的難題。
Nepay在早期推廣的時候做過激勵金計劃，你們的激勵金計劃對用戶的轉化程度有多高？用戶在收到激勵金之後沒有立刻把錢轉到銀行卡里，而是把Nepay當成支付方式，一直使用他們註冊的Nepay賬號。”馬斯克問。
泵·蒂爾從腦海中翻出兩年多以前的記憶，然後：“我記得當時的轉化率大概在百分之五十。
但是後來quora電子支付和quora金選推出後，這些沉寂的賬號又陸續被激活。
去年年底的時候我看過關於這個的數據，當年領取過激勵金的Nepay賬戶，有超過百分之八十現在都還在繼續使用。”
像這種數據根本沒有辦法從外界搜索到，或者從非核心崗位的員工口中打聽到，
馬斯克內心的挫敗感極其強烈，因爲x.的數字太低了：“我們的轉化率只有30%，統計口徑還只是要求用戶在領取激勵金之後，會在x.上完成一次支付。
如果把時間維度拉長的話，這個數字會更低。”
泵·蒂爾：“我們有的時候也面臨着同樣的困境，單純的金錢獎勵邊際效應特別明顯，到了某個程度之後，用激勵金起到的效果就非常有限了。
甚至有很多用戶專門註冊賬號騙取激勵金，好在我們設置了門檻，要求用手機號。
再後來我們就取消了這個計劃，現在我們都是採取發優惠券的方式，用戶註冊之後可以領取優惠券，領取的優惠券在完成支付之後會抵消一定的金額。
而且我們的優惠券都是指定了消費場景，用戶可以從拳頭遊戲、沃爾瑪、餐飲類、互聯網服務類裏面選，選取一種指定的場景。
他們在完成消費之後，我們會給他金額更低的優惠券，這樣一步一步誘導用戶產生通過Nepay進行支付，進而培養用戶全新的支付習慣。
這套機制下來，在推廣過程中表現出了不錯的效果。”
這些不屬於商業機密，作爲Nepay的直接競爭對手，馬斯克對Nepay的所有功能細節都瞭如指掌，一個成功的企業家最瞭解的就是他旗下產品的競品。
“這套玩法只有Nepay能用，square也採用了類似Nepay的方式，用戶根本不認可。
原因在於他們支持的支付場景太少了。
我一直到現在才知道支付場景有多麼重要，但是我猜Neman在做《憤怒的鳥》的時候，應該就意識到了支付場景的重要性。
x.只是單一的電子支付軟件，我們一直到2000年的3月都完全沒有支付場景的概念。
當時我們還在想着如何提供給用戶服務，單一建立在x.上的服務，用戶之前可以通過電子郵件和網絡來匯款，當時我們開發了類似康菲尼迪的功能，也就是用戶在使用掌上電腦的時候，如果兩臺掌上電腦同時具備紅外端口的話，那麼它們之間是可以通過x.來轉漳。
這些毫無吸引力的功能花了x.很大的力氣，我們把大部分的研發力量都投入到了這上面。其實現在回過頭來想，我們當時最需要做的是去和各大互聯網公司聊合作。
x.要成爲互聯網公司們的支付渠道之一，這纔是對於用戶真正有用的。電子支付軟件本身的功能並不重要，重要的在於它能夠應用到的場景。”
馬斯磕語氣中充滿了感慨，如果周新聽到的話，心裏會默默地告訴他：不，電子支付本身的功能同樣很重要，但是那需要建立在有足夠多的用戶基礎之上。
泵·蒂爾對此同樣很有感觸：“這是我在剛剛接手Nepay的時候，Neman經常和我的話，我們需要聚焦在解決用戶問題上，而不是聚焦於產品本身。
幫助用戶解決問題比盲目地爲產品增加功能更有意義。”
泵·蒂爾在創辦康菲尼迪之前有着非常豐富的履歷，畢業於斯坦福法學院還是在斯坦福法學院任教，在華爾街成立投資公司，然後創建電子支付公司康菲尼迪。
他見過不少創業者和產品經理，大家潛在目標都是幫助用戶解決問題，但是隻有周新能夠做到找到最佳路徑。
因爲用戶自己很多時候也不知道自己想要什麼，他們只知道自己不需要什麼，互聯網的產品經理要做的就是把用戶抽象的需求具象化。越是用戶量級巨大的產品，越難做到這一點。
用戶太多意味着衆口難調，你很難做到讓絕大多數人都滿意。後世國內國民級的手機app，從微信到qq，都是騰訊的核心團隊和最優秀的產品經理在負責維護和升級，年年更新年年升級，用戶羣體反而意見越來越多。
“也正是在這樣的頂層設計下，Nepay才能一直高速增長。
我們目前已經在全美5個主要大城市部署了服務器，爲的就是滿足全美用戶的需求，預計今年會擴充到10個城剩
mphone推出後，對網絡帶寬和低延遲的需求更高了。”
進入2001年之後，泵·蒂爾愈發覺得當時選擇加入Nepay是正確的選擇，Nepay的發展讓他看到了一統電子支付市場的希望。
其實Nepay現在已經一統全美的電子支付市場了，只是全球大部分國家對電子支付還抱有遲疑的態度。
馬斯克：“這就是一步慢，步步慢，x.背後的投資人，都對x.追趕Nepay失去了信心。
他們對x.的目標變成了保住現在第二的位置，並且在歐洲、亞洲等電子支付的空白區域和Nepay競爭。
不過和Nepay相比，我找到了更有意思的創業方向，那就是微博。
微博真的是非常有趣的產品，它和mphone的結合發揮出了一加一大於二的效果。
我自從體驗過mphone之後，我每多的時候要發十多條微博。我最近一直有一種衝動就是把x.的股份賣給別人，辭去的職位，然後去做和微博類似的產品。”
這再正常不過了，後世馬斯克在功成名就之後寧願承擔高額溢價也要把推特買下來，買下來的輕易程度就好比買了一個玩具一樣。
而且他本身也不喜歡做電子支付軟件，馬斯克最早對x.的設想是網上銀行，用戶把錢儲蓄到x.上之後做一些銀行業務。
問題在於這是電子支付普及之後再做的事情，用戶連電子支付都還沒習慣，怎麼可能能接受在網上銀行去借貸和辦理一些金融業務。
這不現實。
因此x.的發展和馬斯克想做的事情漸行漸遠，即便沒有Nepay，馬斯克也會在康菲尼迪和x.合併之後把cEo的職位交給泵·蒂爾。
而微博，它是如此新鮮，如此有趣，隨時都能收到回覆，一下子就點燃了馬斯磕創業熱情。
他也要做類似的產品。
泵·蒂爾聽了後明確表示不看好：“我感覺很難。
微博能夠成功，很大的原因在於他是手機上的應用，如果換成是電腦上的應用，微博毫無吸引力可言。”
馬斯克：“我知道，微博的優點在於我隨時都能打開手機看到其他饒回覆、@、轉發和點贊，而使用quora，我只有坐在電腦前才能看到用戶帶來的反饋。
這種及時的反饋，是微博吸引我很重要的點。
所以誰了我要做電腦上的微博？我自然也要做手機上的應用，除了mphone之外，還有很多手機品牌。
我只需要和一家談好就可以。”
泵·蒂爾：“這同樣很難。
我聽Neman過，之前時代華納有和諾基亞談，他們希望推出一款預裝載quora的手機，工程樣機都製造出來了，最後還是沒有上剩
很大原因在於，手機屏幕太了，特別是諾基亞的手機屏幕太，quora的內容很難對諾基亞手機屏幕適配。
除非諾基亞專門針對quora開發一款大屏手機，諾基亞做了樣機，然後內部評估了一下這個成本和收益，認爲不值得這麼做，最後這方面的合作只停留在研發層面。
同樣你如果想做類似的手機應用，也需要手機廠商配合，這太難談下來了。
連quora這種在電腦端已經獲得了極大成功的產品，都沒能談下來，伱的手機應用沒有經過市場檢驗，很難讓手機廠商和你賭。”
在互聯網泡沫破裂之前，諾基亞有很強烈的意願和時代華納關於quora合作。
在做了工程樣機之後，諾基亞發現，quora的回答太長了，即便把手機屏幕做到手掌大，還是要滑動至少三下才能把回答看完。
這種用戶體驗很糟糕，諾基亞方面無法保證用戶們會買單，尤其是大屏手機意味着成本也會很高，定價昂貴，潛在風險上升和不確定性的提高，兩方面導致了諾基亞放棄了合作的繼續推進。
等到mphone推出後，mphone內置的應用受到一致好評，諾基亞內部又開始有重啓quora手機項目的聲音傳出。
馬斯克：“quora不能推廣是因爲這個產品設計的就不符合手機習慣。
你沒有發現無論是微博還是微信，都對內容有限制麼？
：https://www.zibq.cc。：https://m.zibq.cc